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美国二手车巨人CarMax的成长经历

CarMax的创始人奥斯汀回答帅车前COO李凯民的部分问题,摘录于2009年。

前期没有经营过的新车型如何收购?

  • CarMax的经营理念是收购任何一款客户的车,在定价方面,不是计算单车毛利,而是分组计算毛利。
  • 给客户一个合理的客户,起到吸引客户的作用,通过买所有的车型,起到拉动客户的作用。
  • 不进入零售渠道的车型通过拍卖销售出去,拍卖价格主要参照黑皮书的价格,黑皮书价格是实际拍卖成交价。
  • 零售车型使用蓝本作为参考价格。

在美国是否存在地区差异?是否可以通过这种差异实现异地的交易?

  • 在网络信息平台没有成熟之前,不同地区还是存在较大的差价
  • 通过地区之间的差价,可以赚到一些钱
  • 现在这种不同市场之间的套利已经无法操作

采购员定价的依据是什么?实际成交价与车况之间存在什么关系?

  • 黑皮书:15%的数据是真实的,85%的数据来自数学模型,只是作为拍卖的参考数据。
  • KBB(蓝本):普通客户卖车/买车参考数据,提供的价格相对较高,不是真实数据,便于经销商成交。
  • CarMax:130万实际车辆采购、销售价格数据库,为采购员定价提供历史数据参考。

采购员是否有权定价?买车的定价过程是什么?

  • 初期CarMax对于二手车的定价只有一个人有所了解(Tom)。
  • 后来由Tom建立定价小组,定价有定价小组讨论。
  • 在积累大量的数据后,由定价及库存管理部门负责整理、分析,为采购部门提供数据支持及参考。
  • 初期6个月,定价及库存管理部门只是提供一些基础的数据支持,如某车型的试驾次数多少的分析,用试驾数据作为一个关键的衡量数据;5年后提供更多的一些信息支持。
  • 买手只是使用数据分析结果,不关心如何组织数据、分析数据,除买手外,没有任何人与他们沟通,后来逐步数据保密性要求越来越高。
  • 分析、组织数据分析的关键目的是给买手一个信心,真正做数据分析给出一个方向。
  • 去年的经济危机,无法有效预测。

第一批采购人员的职业发展路径及规划是什么?这些人后来都从事什么岗位?

  • 除Tom以外,其他买手都没有任何二手车经验。
  • 他们是CarMax最珍贵的资源,因此得到特别的重视。
  • 一个店负责采购部门的买手与店长的待遇一样,买手工资上升较快。
  • 有一个从城市电路进来的一个员工,已经成为主管全国店面运营的副总裁。

在第一家店发展成熟后,最终第一家店的买手还剩余几个人?

  • 第1家店10个买手开始运作,最高采购量达到400台。
  • 第2家店开业后,有50%的买手调到第2家店,因此需要提前储备。
  • 正常买手资源的配置:40辆/月.买手用于零售,实际上买手采购辆60-65台/月,其他的20-25台用于拍卖。

对于买手于实际评估有无区分?

  • 买手负责买车的全部过程;
  • 从历史数据评价买手;
  • 培养更多的学徒,大量的看车。

买手负责定价,是否也负责利润指标?作为买手来讲,是否区分来源,拍卖/零售/大客户?

  • 对于买手的评价标准,主要是买多少车,利润多少,车况如何。
  • 考核标准对全店的所有人基本都是一致的。
  • 销售没有利润,所有人都没有奖金,对于职业升迁没有影响;
  • 相反,销售有利润,只是对奖金有影响,对于职业升迁也没有影响。

在考核买手的指标时,拍卖/零售/大客户利润指标是否有区别?

  • 零售客户:买什么样的车型,利润指标如何。
  • 拍卖客户:定单采购,实际买的车与定单的差异,但是实际上差异很小。

与4S店是否有合作?

  • CarMax从来不与4S店合作。
  • CarMax逐步成为行业标准,客户到新车店置换前都会到CarMax评估、出价。
  • 早期买手通过间接的方式(中间商)与4S店有一些合作。
  • CarMax是纪律严明的公司,只要买手出现违规,就立即解聘。

关于人员的问题,前期流失人员的主要去向是什么?AutoNation是否从CarMax挖人?

  • 16年以后出去继续在汽车行业的15个人,但这些人也都在很短的时间离开汽车行业。
  • 其他离开的人进入其他行业工作。
  • 没有一个人离开后到AutoNation(美国新车零售商第一)。
  • CarMax创造的是一种全新的业态模式,创造的氛围是其他汽车行业公司难以提供的环境。
  • CarMax同时弱化了每个人的技能要求。
  • 主要离职人员去向:酒店、银行等。

即时通讯工具的使用及效果评价?是否很多问题都需要几年的时间来验证?

  • 运营部门认为没有价值及用途,销售人员不关心即时通讯。
  • 市场部试图推动,但是用了几年的时间来验证没有小时过。
  • 对于不同的事情,还是根据事实情况进行判断。

如果内部决策出现冲突的处理机制及如何就差异达成一致?

  • 对于解决矛盾及冲突,比如IT系统开发,每年都召开预算会议;
  • 所有部门都会提交一些需求,Austin负责做最终决定;
  • 过长及过大的项目都要推迟,6个月以内的项目是可以忍受的,短期内可以完成;
  • 可以罗列一些项目,确定优先级,主要以见效快的项目为主,比如,14年以后才开始做零件系统。

决策机制及决策原则:决策权是否交给别人?是否所有的事情都由Austin决策?

  • 如何安排IT资源,属于前2-3位优先级的事情,这属于CEO的关键职责,是一个关键需求;
  • 永远都是需求高于实际能力,应该是最高级别的人来做决定;
  • IT资源的开发,6个月以内的项目;
  • 开发IT系统之前,纸质表单必须昨晚,要有文字记录,要基于稳定的流程。
  • 评估方面:配置查询系统对于话务人员有很大的支持及帮助,CarMax一直在使用这个系统;
  • 远程评估系统很早就推广这个系统,但是买手不愿使用;
  • 手续部门给予很高的权限,要有一个全面的IT支持。

IT系统的支持方面,在什么时机开发IT系统?

  • IT系统靠需求来驱动;
  • 业务每天在变化,很难能稳定开发系统;
  • IT作为高管检验工作质量的一个工具;
  • 在不稳定的时间,争取少做无用功,时间越长,变化越大。

客流量拉动的比率是什么?

  • 20-25%的客户靠店面拉动;
  • 20-25%的客户靠电视拉动;
  • 其他渠道50%。

判断一个店选址是否正确需要多长的周期?

  • 1-2年。
  • 目前CarMax开了100家店,有3-4%是失败的;
  • 这些失败的店,也是可以完成财务指标,但是占用的资源太多;
  • 如果用这些失败店的资源,CarMax可以开更多的店。

选址原则?

  • 商业街
  • 4S店:各个品牌4S店的数量及销售量占整个区域销售量的比例。
  • 数据支撑:人口保有量+收入水平。
  • 精确计算库存总量及配比的关键是否满足客户的选择。
  • 视觉效果:要有很大的停车场,库存拉动、店面拉动。
  • 250台是最低的库存要求,80%客户可以找到期望的车型。
  • 要有明确的覆盖范围。
  • 根据4S店的销量确定车型的配比。
  • 周围有4S店:最低库存要求250台;周围没有4S店:最低库存要求400台。
  • 旧车市场在美国是没有的,是中国特色;
  • 旧车市场最大的优势是库存量大,缺点是客户体验及服务不好。

根据选址原则,东方基业帅车的门店存在什么问题?

  • 库存车位数量不足。
  • 封闭性差。
  • 形象不突出。
  • 店面拉动不足。
  • 优势:靠近4S店。

Carmax的预算机制?

  • 每年一度的预算会。
  • 预算会上各部门都有机会陈述自己的计划和资源需求的机会。
  • CEO根据项目的优先程度排列分配预算,排列有限度的最终标准: 能够帮助多少销售量。
  • IT项目的分配原则:时间短,见效快。

1辆车的买卖广告成本是多少?

  • 单车广告成本:第一年开始时500美元,第一年年底200美元[50%电视,30%网络,20%店面];
  • 单车广告成本:销售价的2%;
  • 每月广告投入:500×400=20万美元;
  • 第一年Carmax广告支出120万美元,平均10万美元/月。

第一家店第一个月的销量是多少,第一年的月均销量是多少?

  • 第1年年底:400台/月;
  • 第1个月:250台/月。

CarMax通过什么途径让客户认知?预算多少?

  • 在零售广告方面宣传设计经验;
  • 通过品牌形象的广告宣传;
  • 预算2%;
  • 不同的城市完全不一样,虽然未知,但是要有逻辑的测试;
  • 到店客户在地图上的分布;
  • 商圈分析;
  • 销售方式;
  • 收集所有客户的分布图。
  • 只有洛杉矶及迈阿密是一个特例。

最开始的市场部是如何建立起来的?市场部的人员结构?如何从零开始建立?

  • 最开始有两个人:一个负责电视,一个负责报纸;
  • 任何CarMax已知的东西都不能直接适用于北京市场;
  • 对于帅车,首先要有较大的库存通过店面拉动,是一个好的广告宣传;
  • OUTLETS:短期内没有什么影响,长期内将会有一些品牌的影响力,最关键的是要尊重现有客户;
  • Carmax初期的广告由城市电路代为采购(具有很大的成本优势),Carmax主要集中于广告向客户沟通的内容。

第1家店什么时候开始做广告?

  • 开业前10天开始广告拉动;
  • 最初买手不成熟,只要库存不到就通过拍卖;
  • 最大的问题就是整备,没有现成的整备车间,初期整备周期需要2周时间;
  • 在2-3年后解决整备问题。

整备标准是否来自客户需求?

  • 如果不做零售服务,就可以建立中央整备车间,一点有零售服务,Toyota的生产标准就很难实现;
  • 100家店:其中50%是丰田模式。

销售员到销售经理,到店长的成长周期是多长?

  • 正常非行业内的人员从销售员到销售经理需要2-3年的时间;
  • 到店长需要5-7年的时间;
  • 但为满足每年店面15%的增长率,也会从一些大卖场招聘一些店长的人选;
  • 这些人成长的周期较短,但是即使他没有做到店长,也要给他店长的待遇。


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