CarMax的创始人奥斯汀回答帅车前COO李凯民的部分问题，摘录于2009年。
前期没有经营过的新车型如何收购？
- CarMax的经营理念是收购任何一款客户的车，在定价方面，不是计算单车毛利，而是分组计算毛利。
- 给客户一个合理的客户，起到吸引客户的作用，通过买所有的车型，起到拉动客户的作用。
- 不进入零售渠道的车型通过拍卖销售出去，拍卖价格主要参照黑皮书的价格，黑皮书价格是实际拍卖成交价。
- 零售车型使用蓝本作为参考价格。
在美国是否存在地区差异？是否可以通过这种差异实现异地的交易？
- 在网络信息平台没有成熟之前，不同地区还是存在较大的差价
- 通过地区之间的差价，可以赚到一些钱
- 现在这种不同市场之间的套利已经无法操作
采购员定价的依据是什么？实际成交价与车况之间存在什么关系？
- 黑皮书：15％的数据是真实的，85％的数据来自数学模型，只是作为拍卖的参考数据。
- KBB(蓝本)：普通客户卖车/买车参考数据，提供的价格相对较高，不是真实数据，便于经销商成交。
- CarMax：130万实际车辆采购、销售价格数据库，为采购员定价提供历史数据参考。
采购员是否有权定价？买车的定价过程是什么？
- 初期CarMax对于二手车的定价只有一个人有所了解（Tom）。
- 后来由Tom建立定价小组，定价有定价小组讨论。
- 在积累大量的数据后，由定价及库存管理部门负责整理、分析，为采购部门提供数据支持及参考。
- 初期6个月，定价及库存管理部门只是提供一些基础的数据支持，如某车型的试驾次数多少的分析，用试驾数据作为一个关键的衡量数据；5年后提供更多的一些信息支持。
- 买手只是使用数据分析结果，不关心如何组织数据、分析数据，除买手外，没有任何人与他们沟通，后来逐步数据保密性要求越来越高。
- 分析、组织数据分析的关键目的是给买手一个信心，真正做数据分析给出一个方向。
- 去年的经济危机，无法有效预测。
第一批采购人员的职业发展路径及规划是什么？这些人后来都从事什么岗位？
- 除Tom以外，其他买手都没有任何二手车经验。
- 他们是CarMax最珍贵的资源，因此得到特别的重视。
- 一个店负责采购部门的买手与店长的待遇一样，买手工资上升较快。
- 有一个从城市电路进来的一个员工，已经成为主管全国店面运营的副总裁。
在第一家店发展成熟后，最终第一家店的买手还剩余几个人？
- 第1家店10个买手开始运作，最高采购量达到400台。
- 第2家店开业后，有50％的买手调到第2家店，因此需要提前储备。
- 正常买手资源的配置：40辆/月.买手用于零售，实际上买手采购辆60-65台/月，其他的20-25台用于拍卖。
对于买手于实际评估有无区分？
- 买手负责买车的全部过程；
- 从历史数据评价买手；
- 培养更多的学徒，大量的看车。
买手负责定价，是否也负责利润指标？作为买手来讲，是否区分来源，拍卖/零售/大客户？
- 对于买手的评价标准，主要是买多少车，利润多少，车况如何。
- 考核标准对全店的所有人基本都是一致的。
- 销售没有利润，所有人都没有奖金，对于职业升迁没有影响；
- 相反，销售有利润，只是对奖金有影响，对于职业升迁也没有影响。
在考核买手的指标时，拍卖/零售/大客户利润指标是否有区别？
- 零售客户：买什么样的车型，利润指标如何。
- 拍卖客户：定单采购，实际买的车与定单的差异，但是实际上差异很小。
与4S店是否有合作？
- CarMax从来不与4S店合作。
- CarMax逐步成为行业标准，客户到新车店置换前都会到CarMax评估、出价。
- 早期买手通过间接的方式（中间商）与4S店有一些合作。
- CarMax是纪律严明的公司，只要买手出现违规，就立即解聘。
关于人员的问题，前期流失人员的主要去向是什么？AutoNation是否从CarMax挖人？
- 16年以后出去继续在汽车行业的15个人，但这些人也都在很短的时间离开汽车行业。
- 其他离开的人进入其他行业工作。
- 没有一个人离开后到AutoNation（美国新车零售商第一）。
- CarMax创造的是一种全新的业态模式，创造的氛围是其他汽车行业公司难以提供的环境。
- CarMax同时弱化了每个人的技能要求。
- 主要离职人员去向：酒店、银行等。
即时通讯工具的使用及效果评价？是否很多问题都需要几年的时间来验证？
- 运营部门认为没有价值及用途，销售人员不关心即时通讯。
- 市场部试图推动，但是用了几年的时间来验证没有小时过。
- 对于不同的事情，还是根据事实情况进行判断。
如果内部决策出现冲突的处理机制及如何就差异达成一致？
- 对于解决矛盾及冲突，比如IT系统开发，每年都召开预算会议；
- 所有部门都会提交一些需求，Austin负责做最终决定；
- 过长及过大的项目都要推迟，6个月以内的项目是可以忍受的，短期内可以完成；
- 可以罗列一些项目，确定优先级，主要以见效快的项目为主，比如，14年以后才开始做零件系统。
决策机制及决策原则：决策权是否交给别人？是否所有的事情都由Austin决策？
- 如何安排IT资源，属于前2－3位优先级的事情，这属于CEO的关键职责，是一个关键需求；
- 永远都是需求高于实际能力，应该是最高级别的人来做决定；
- IT资源的开发，6个月以内的项目；
- 开发IT系统之前，纸质表单必须昨晚，要有文字记录，要基于稳定的流程。
- 评估方面：配置查询系统对于话务人员有很大的支持及帮助，CarMax一直在使用这个系统；
- 远程评估系统很早就推广这个系统，但是买手不愿使用；
- 手续部门给予很高的权限，要有一个全面的IT支持。
IT系统的支持方面，在什么时机开发IT系统？
- IT系统靠需求来驱动；
- 业务每天在变化，很难能稳定开发系统；
- IT作为高管检验工作质量的一个工具；
- 在不稳定的时间，争取少做无用功，时间越长，变化越大。
客流量拉动的比率是什么？
- 20-25％的客户靠店面拉动；
- 20-25%的客户靠电视拉动；
- 其他渠道50％。
判断一个店选址是否正确需要多长的周期？
- 1-2年。
- 目前CarMax开了100家店，有3-4%是失败的；
- 这些失败的店，也是可以完成财务指标，但是占用的资源太多；
- 如果用这些失败店的资源，CarMax可以开更多的店。
选址原则？
- 商业街
- 4S店：各个品牌4S店的数量及销售量占整个区域销售量的比例。
- 数据支撑：人口保有量＋收入水平。
- 精确计算库存总量及配比的关键是否满足客户的选择。
- 视觉效果：要有很大的停车场，库存拉动、店面拉动。
- 250台是最低的库存要求，80％客户可以找到期望的车型。
- 要有明确的覆盖范围。
- 根据4S店的销量确定车型的配比。
- 周围有4S店：最低库存要求250台；周围没有4S店：最低库存要求400台。
- 旧车市场在美国是没有的，是中国特色；
- 旧车市场最大的优势是库存量大，缺点是客户体验及服务不好。
根据选址原则，东方基业帅车的门店存在什么问题？
- 库存车位数量不足。
- 封闭性差。
- 形象不突出。
- 店面拉动不足。
- 优势：靠近4S店。
Carmax的预算机制？
- 每年一度的预算会。
- 预算会上各部门都有机会陈述自己的计划和资源需求的机会。
- CEO根据项目的优先程度排列分配预算，排列有限度的最终标准: 能够帮助多少销售量。
- IT项目的分配原则：时间短，见效快。
1辆车的买卖广告成本是多少？
- 单车广告成本：第一年开始时500美元，第一年年底200美元[50％电视，30％网络，20％店面]；
- 单车广告成本：销售价的2％；
- 每月广告投入：500×400＝20万美元；
- 第一年Carmax广告支出120万美元，平均10万美元/月。
第一家店第一个月的销量是多少，第一年的月均销量是多少？
- 第1年年底：400台/月；
- 第1个月：250台/月。
CarMax通过什么途径让客户认知？预算多少？
- 在零售广告方面宣传设计经验；
- 通过品牌形象的广告宣传；
- 预算2％；
- 不同的城市完全不一样，虽然未知，但是要有逻辑的测试；
- 到店客户在地图上的分布；
- 商圈分析；
- 销售方式；
- 收集所有客户的分布图。
- 只有洛杉矶及迈阿密是一个特例。
最开始的市场部是如何建立起来的？市场部的人员结构？如何从零开始建立？
- 最开始有两个人：一个负责电视，一个负责报纸；
- 任何CarMax已知的东西都不能直接适用于北京市场；
- 对于帅车，首先要有较大的库存通过店面拉动，是一个好的广告宣传；
- OUTLETS：短期内没有什么影响，长期内将会有一些品牌的影响力，最关键的是要尊重现有客户；
- Carmax初期的广告由城市电路代为采购（具有很大的成本优势），Carmax主要集中于广告向客户沟通的内容。
第1家店什么时候开始做广告？
- 开业前10天开始广告拉动；
- 最初买手不成熟，只要库存不到就通过拍卖；
- 最大的问题就是整备，没有现成的整备车间，初期整备周期需要2周时间；
- 在2－3年后解决整备问题。
整备标准是否来自客户需求？
- 如果不做零售服务，就可以建立中央整备车间，一点有零售服务，Toyota的生产标准就很难实现；
- 100家店：其中50％是丰田模式。
销售员到销售经理，到店长的成长周期是多长？
- 正常非行业内的人员从销售员到销售经理需要2－3年的时间；
- 到店长需要5－7年的时间；
- 但为满足每年店面15％的增长率，也会从一些大卖场招聘一些店长的人选；
- 这些人成长的周期较短，但是即使他没有做到店长，也要给他店长的待遇。
