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为了二手车事业——我们真的很努力

关于CarMax模式实施计划的会议纪要

今天整理电脑里的文件,看到了十年前的一份会议纪要,时光飞速的流逝,但是我们真的很努力。

会议时间:2009/05/15下午4:00-5:30

参加人:李凯民、郑、赵、魏、毕、张、刘、刘、沈

记录人:郑、赵

会议主题:

1. 关于第二次董事会文件及Austin对CarMax模式介绍文件的沟通

2. 规范及标准化的运营

3. 提高运营技术

4. 在未来1年的时间提高知名度

具体内容:

1. 关于第二次董事会文件及Austin对CarMax模式介绍文件的沟通

1.1 评估、整修技术:

  • Austin最关心的问题是整修技术标准

- 开业的2到3年都没有

- 进场到出厂可能需要2到3周的时间

- 我们只修30%-50%的问题,根据客户提出的意见,在修到50%-80%

- 原因是中国的消费者是要砍价的,预留一些空间让客户讨价还价,美国的消费者不是这样,这样增加了运营的难度

  • 评估费用和修理谁来做主

- CarMax开始由买手做主

- 后期由销售决定,最终引入售后,由售后决定,实际上是根据客户的需求来最终决定

- 即使到现在也是在各个不同的店有不同的决策机制

- 2004年开始引入丰田流程标准,推进的并不是很顺利,到现在为止也只有半数的店采用

- 经营部的派工维修必须跟修理厂紧密结合

- 库存检验:修理厂对评估必须起到监督的作用,争取用几个月的时间把标准做出来,形成修理厂与评估之间的互相制约关系

  • 现在已经做的决定

- 把现有100辆左右的库存重新整理车况,淡季的时候尤为重要

- 库存:重新填写评估单,重新派单,重新整修,每天质检

- 经营部每天随时沟通,及时反馈问题,及时处理,利用例会制度或其他方式,每个客户对车的评价,变成一项制度,确定一个专项会议

刘**:是否能够明确整备不到位的具体问题?

凯民:重新填写评估单

刘**:经营部是否能够及时反映问题?不用等到开会的时候来说明

凯民:及时汇总统计,变成管理制度

刘**:丰田的标准

刘**:价格数据是否可以拿过来参考

凯民:CarMax的是基于一口价的标准;A车,预计45天可以卖出去,设定一个价格/ 13.5天,降价 ...天,降价; 基本上可以通过价格的周期性调整保证车辆能在45天卖出去;帅车在没有一个非常精确的计算基础时,永远不可能实现一口价;CarMax销售一口价,但是买手的表现决定了公司的利润

1.2 经营部:我们现在的经营策略完全正确,但是要关注对事实的记录

  • 库存管理:

- Tom作为第一个买手,接近半年的时候才有一个推荐

- 试驾越多的车越容易卖

  • 如实记录事实,经过数据的积累,应该知道

- 什么好卖

- 什么不好卖

  • CarMax新店开业的时候

- 很大一部分来自美翰的拍卖

  • 1000辆车之内,可能没有什么很好的办法

- 觉得好卖,不好卖很大程度上基于感觉

- 下一步会引入助理记录事实

1.3 定价中心:

  • Austin对于我们定价中心的评价非常好,比如车型配置识别部分,从各个点都进行了肯定

- 现在CarMax就在使用类似的系统

- 毕*对于标准化、规范化的工作做的最具体

- 到现在定价中心也是CarMax的关键部门,为经营提供依据及决策支持,

- 经营不断的提出需求,定价中心不断的提供数据分析支持

  • 给整个经营提供的是依据

- 具体的经营决策还是由经营部门来完成

- 完善具体记录事实的点

1.4 大客户部:

  • CarMax主要针对美翰,对于零采价格与大客户拍卖价格区别对待:

- 针对零采的客户100%收所有的车,对于拍卖渠道按照定单采购

- 对于4S店价格是否有优惠?必须按定单进行采购,并针对畅销车型

  • 针对集中的采购就要基于订单

- 例如今天能买,明天能卖的车就要接

- 可以微利

  • 增加库存,不能是增加死仓车

- 必须要畅销车型,不断稀释库存死车的比例

  • 以订货的方式都是很有效的车

- 此种方式要比临时决定的车要好很多

  • 订单的要求

- 限定的时间之内

- 指定品牌

  • 对于大客户部的采购业务,确定大客户部的采购目标是以定单采购的方式[限定时间、指定品种],用这种方式确定工作目标,大客户渠道包括花乡、4S店等各种渠道

沈:是否指定一个标准能够从4S店收车?

凯民:大客户的概念比较接近

1.5 IT系统:

  • Austin充分肯定了IT的工作
  • 远程评估

- Austin极力想推,但是有一定阻力

  • 车辆配置系统

- 评价非常高

  • 经历了前后两个阶段

- 前阶段如果想做一个全面的系统几乎是不可能的

- 给了一个决策的逻辑

* 尽量做的短的,开关门快的

* 纸表单是最重要的,必须先行

* 纸表单-》辅助工具-》系统

* 最慢的零配件系统CarMax做了14年

* 追求做“1”的成功而不是做“100”的不成功

- CarMax的系统开发过程和我们目前的理念基本一致

  • 一步一个脚步的方式是合适的
  • 卖车每个月100辆是底线,卖得多更好,但是最好别低于100台
  • 持续稳定的销量是非常关键的,像艾普、真容,完全复制日本的模式或者完全按照4S店的标准去做,都不能有效的稳定,慢一点打好基础,巩固所有的标准
  • 先列清楚所有问题,然后再制定计划逐步去解决
  • 在初期CarMax也没有精确的定价能力,只有在130万的交易记录的基础上,经过“印度天才”的数据分析及,逐步形成“一口价”的经营模式,我们的实际情况是买卖不是一口价
  • 公司的利润来自买手,侃价的人是买手
  • 我们的可能性:提供一个定价范围区间价格

2. 规范及标准化的运营

  • 现在拍脑袋,用嘴说出来的变成标准的表单,流程-》IT系统

- 用12个月左右的时间来实现

- 日常工作实事的记录

- 日常工作问题的记录

- 把问题列的更加仔细,延伸

- 最终要把各项工作变成IT系统

- 记录事实>记录问题>专题研讨会(针对现有的内容细化拆分)>流程标准>IT标准>日常工作标准话

- 毕*重点关注

3. 提高运营技术

目标:

  • 没对没错

- 不知道能买多少,能卖多少

- 不知道东方店的行情,这与大的市场行情还是有一定差异

  • 波动不要太大,方差要小

- 死仓车要去掉:品种、质量

- 业务、价格

- 马上暴露问题,到底是因为什么

- 先掺水,库存容量加大

* 比如,原来有100辆车,死仓有40量,那么有60量活库存,正常的仓位

* 死仓车单独拿出来,整备,价格等调整:调整配置等

* IT及定价中心要给出死仓的逻辑是什么

* 掺的水不能是死车,尽可能贴近短平快可以出手的车

  • 理想状态:死仓的比例很小

- 如果100辆正常的车,才能合理的关注成本,费用,人工,整备,手续费用等

- 只有良性的库存利润率才能平稳

  • 6-9大概三四个月的时间调整出来一个良性的库存

* 要首先尽快确认处理老库存的逻辑是什么,根据具体问题可以开展定向的会议

执行:不用新车带老车是没有办法出去的

* 经营部为主导

- 整个卖场布置由魏*负责

- 业务

- 质检评估

- 最终老库存的比例应该控制在5%以内

- 未来3-4个月的时间要调整一个良性库存,最为短期目标

- 只有在良性库存的情况下,验证的结果才是可靠的,当全部库存正常时,毛利、成本、费用、人工、整备费用、手续费用的数据验证

- 以经营部牵头,对所有的库存进行评估,作出一个结论,先确定畅销车型及呆滞库存的定义标准

* 沈**支持:定向采购

* 刘**支持:库存整备

* 蔡*配合支持并提供统计分析工具

- 先确定什么是畅销车,什么是死车

* 郑及赵**负责在流程标准化及IT标准化方面提供支持

* 所有的死库存车型全部下调10%进行销售,利润损失写一个书面材料交给财务备案

4. 在未来1年的时间提高知名度

  • 先通过市场调查确定品牌知名度建立的目标及方向

5. 结论

5.1 未来1年的主要目标及方向

X1=稳定100辆/月的销售量+库存优化调整

X2=品牌知名度

5.2 库存优化调整

  • 老库存的比例控制逐步控制在5%以内
  • 未来3-4个月,经营部重点就现有的库存进行重新评估鉴定
  • 整备车间按照重新鉴定的结果进行重新整备
  • 经营部对老库存在下调10%的基础上尽快清理
  • 技术部建立整备标准

5.3 大客户渠道开发

  • 形成大客户部的工作目标:定单式采购
  • 开发大客户渠道

5.4 标准化系统

  • 从经营部、技术部、大客户部、定价中心,记录事实,记录问题,整理流程及表单
  • 逐步形成规范化、标准化的流程及系统
  • 建立档案管理的标准及要求

5.5 品牌知名度

  • 市场调查确定目标及方向
  • 蓝海客户品牌知名度的提升


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